최고의 실무자가 반드시 좋은 팀장이 되는 것은 아닙니다​조직에서 팀장을 선발할 때 가장 흔하게 사용하는 기준 가운데 하나는 ‘성과’입니다.업무를 가장 잘 알고, 성과를 많이 만들었으며, 누구보다 책임감 있게 일해온 구성원을 팀장으로 승진시킵니다. 어떻게 보면 매우 자연스러운 선택입니다.그런데 막상 팀장이 되고 나면 예상하지 못한 일이 벌어집니다.어제까지 누구보다 일을 잘했던 사람이 팀장이 된 뒤에도 모든 일을 직접 챙깁니다. 팀원에게 일을 맡기고도 불안해서 다시 확인하고, 결국 중요한 일은 자신이 직접 처리합니다. 팀원들은 점점 수동적으로 변하고 팀장은 업무에 파묻힙니다.시간이 지나면서 이런 이야기가 나오기 시작합니다.“팀장님이 하는 게 가장 빠르니까 그냥 팀장님이 하시는 게 낫습니다.”실무자로서는 최고의 칭찬이었던 말이 팀장에게는 위험신호가 됩니다.문제는 그 사람이 갑자기 능력이 없어졌기 때문이 아닙니다.성과를 만드는 방식이 달라졌기 때문입니다.실무자의 성과가 ‘내가 얼마나 잘하는가’에서 나왔다면 팀장의 성과는 ‘팀원들이 얼마나 잘할 수 있도록 만드는가’에서 나옵니다.따라서 신임 팀장 교육의 첫 번째 질문은 ‘어떤 리더십 스킬을 가르칠 것인가’보다 먼저 시작되어야 합니다.“실무자에서 팀장으로 무엇이 달라지는가?”신임 관리자에게 가장 어려운 것은 ‘리더가 되는 전환’입니다​Center for Creative Leadership(CCL)의 자료는 이 전환이 생각보다 쉽지 않다는 사실을 보여줍니다.CCL이 2014년에 발표한 신임 관리자 연구 백서는 당시 자료를 인용해 첫 관리직으로 이동하는 과정에서 약 60%가 별도의 리더십 교육을 받지 못했으며, 20%는 부하직원으로부터 낮은 수행을 한다는 평가를 받았고, 26%는 처음부터 다른 사람을 이끌 준비가 되어 있지 않았다고 느꼈다고 소개했습니다. 여기서 한 가지는 정확하게 구분할 필요가 있습니다.이 20%, 26%, 약 60%라는 수치는 흔히 ‘CCL 조사 결과’로 소개되지만, CCL 백서의 참고문헌을 확인하면 해당 수치의 직접 출처에는 CareerBuilder의 2011년 조사가 포함되어 있습니다. 따라서 이를 단순히 “CCL이 조사했다”고 표현하기보다는 “CCL 백서가 관련 선행조사를 인용해 제시했다”고 쓰는 것이 더 정확합니다. 반면 CCL과 Davidson College가 실제로 분석한 신임 관리자 연구는 더욱 흥미롭습니다.CCL의 리더십 프로그램에 참여한 관리자 가운데 처음으로 관리자가 된 295명의 응답을 분석했습니다. 이들에게 현재 직면하고 있는 가장 중요한 리더십 과제를 물었더니 다음 세 가지가 가장 많이 나타났습니다.신임 관리자의 주요 어려움응답 비율사람관리와 권한 행사에 적응하기59.3%관리자로서의 효과성과 개인 효과성 개발46.1%팀 성과를 이끌기43.4%그 밖에도 조직 내부 이해관계와 정치적 관계 관리 33.9%, 구성원 동기부여 27.1%, 성과관리와 책임 문제 24.1%, 코칭·육성·멘토링 21.4%, 위임과 마이크로매니징 17.6% 등이 제시되었습니다. 흥미로운 점은 신임 관리자들이 가장 어려워한 것이 전문지식이나 업무기술이 아니라는 것입니다.사람을 이끌고, 권한을 행사하고, 팀의 성과를 만들어내는 새로운 역할이 어려웠습니다.따라서 신임 팀장 교육은 단순히 리더십 이론 몇 가지를 알려주는 과정이 되어서는 안 됩니다.‘일 잘하는 사람’에서 ‘사람을 통해 성과를 만드는 사람’으로 전환하도록 도와주는 과정이어야 합니다.1. 가장 먼저 다뤄야 할 것은 ‘역할 전환’입니다​Harvard 팀장리더십교육 팀장 리더십 교육 팀장교육 신임팀장교육 리더십교육 Business School의 Linda Hill 교수는 신임 관리자 연구에서 가장 중요한 인물 가운데 한 명입니다.Hill은 처음 관리자가 된 19명을 첫 1년 동안 추적했습니다. 그리고 이후에도 오랫동안 신임 관리자가 어떻게 리더로 성장하는지를 연구했습니다. 그녀가 발견한 중요한 사실은 신임 관리자가 단순히 새로운 기술을 배우면 되는 것이 아니라는 점이었습니다.새로운 관리자는 자신이 가지고 있던 ‘관리자에 대한 통념’부터 수정해야 했습니다.대표적인 통념이 있습니다.“팀장이 되면 권한이 더 많아질 것이다.”그러나 현실은 정반대였습니다.Hill의 연구에서 신임 관리자들은 자신의 새로운 역할을 설명하면서 처음에는 관리자가 갖게 되는 권리와 특권(rights and privileges)에 초점을 맞추는 경향을 보였습니다. 하지만 실제 관리자가 되어보니 오히려 상사, 동료, 팀원, 고객, 다른 부서 등 수많은 이해관계자에게 의존해야 했습니다. 즉,권한은 늘었지만 마음대로 할 수 있는 일은 오히려 줄어들었습니다.여기에서 신임 팀장이 겪는 첫 번째 혼란이 시작됩니다.실무자 시절에는 내가 잘하면 됩니다.그러나 팀장이 되면 내가 아무리 뛰어나도 팀원이 움직이지 않으면 성과를 낼 수 없습니다.그래서 신임 팀장 교육에서는 다음 질문부터 다뤄야 합니다.내가 실무자일 때 인정받았던 행동 가운데 이제 줄여야 할 것은 무엇입니까? 내가 직접 해야 했던 일 가운데 이제 팀원에게 맡겨야 할 것은 무엇입니까? 팀장이 된 이후 나의 성과는 무엇으로 평가받아야 합니까? ‘내가 잘하는 것’과 ‘팀이 잘하는 것’ 가운데 어디에 더 많은 시간을 써야 합니까? 이것이 역할 전환(Role Transition)입니다.새로운 것을 배우는 것만큼이나 과거 성공방식 가운데 더 이상 유효하지 않은 것을 내려놓는 일이 중요합니다.2. 권한보다 ‘영향력’을 가르쳐야 합니다​신임 팀장에게 직책은 주어질 수 있습니다.그러나 신뢰와 영향력까지 함께 주어지는 것은 아닙니다.Hill은 신임 관리자들이 ‘공식적 권한(formal authority)’이 자신의 힘이라고 생각하지만, 실제 관리자의 힘은 사람들과의 관계 속에서 신뢰와 신용을 형성하면서 만들어진다고 설명했습니다. 따라서 신임 팀장 교육에서 “부하직원을 어떻게 지시할 것인가”에 지나치게 집중해서는 안 됩니다.보다 중요한 질문은 다음과 같습니다.“직책을 사용하지 않고 어떻게 사람을 움직일 것인가?”여기에는 최소한 네 가지가 필요합니다.첫째, 신뢰입니다.팀원은 팀장의 말을 듣기 전에 그 사람이 공정한 사람인지 판단합니다.둘째, 일관성입니다.사람마다 다른 기준을 적용하거나 상황에 따라 원칙이 달라지면 영향력은 빠르게 떨어집니다.셋째, 설명입니다.왜 이 일을 해야 하는지 이해시키지 않고 단순히 ‘하라’고 지시하면 행동은 얻을 수 있어도 몰입은 얻기 어렵습니다.넷째, 관계입니다.영향력은 관계를 통해 작동합니다.그래서 신임 팀장에게는 권한을 행사하는 방법보다 영향력을 형성하는 방법을 가르쳐야 합니다.3. 동료에서 상사로 관계를 재정의해야 합니다​신임 팀장에게 가장 곤란한 장면 가운데 하나가 있습니다.어제까지 함께 점심을 먹으며 이야기를 나누던 동료가 오늘부터 자신의 팀원이 되는 상황입니다.CCL 연구에서도 ‘동료에서 상급자로 전환하면서 기존의 긍정적 관계를 유지하고 동시에 존경과 권위를 확보하는 문제’가 신임 관리자들이 가장 자주 언급한 과제였습니다. 사람관리와 권한 행사 문제가 전체 응답자의 59.3%로 가장 높았습니다. 이때 신임 팀장이 흔히 팀장리더십교육 팀장 리더십 교육 팀장교육 신임팀장교육 리더십교육 두 가지 극단으로 움직입니다.하나는 지나치게 친구 같은 팀장입니다.관계가 어색해지는 것이 싫어서 해야 할 피드백을 하지 못하고 성과가 부족해도 넘어갑니다.다른 하나는 갑자기 권위적인 팀장입니다.“이제 내가 팀장이니까 이전과는 달라야 한다”고 생각하고 불필요하게 거리를 둡니다.둘 다 바람직하지 않습니다.관계가 끊어져야 하는 것이 아니라 관계의 기준이 바뀌어야 합니다.친밀함은 유지할 수 있지만 의사결정과 평가에서는 공정해야 합니다.따라서 교육에서는 실제 상황을 놓고 연습해야 합니다.예를 들어 다음과 같은 사례입니다.“가장 친했던 동료의 성과평가가 좋지 않을 때 어떻게 피드백할 것인가?”“나보다 경력이 오래된 팀원에게 어떻게 업무를 요청할 것인가?”“팀장 승진 경쟁을 했던 동료가 팀원이 되었다면 첫 면담에서 무엇을 이야기할 것인가?”이러한 질문은 강의만으로 배울 수 없습니다.사례 토론과 역할연습이 필요한 이유입니다.4. 한국의 팀장에게는 ‘이중 역할 정체성’을 가르쳐야 합니다​한국 조직의 팀장은 매우 독특한 위치에 있습니다.팀원에게는 리더이지만 임원에게는 부하입니다.위에서는 조직의 목표와 지시를 받아야 하고 아래에서는 팀원에게 방향을 제시해야 합니다.따라서 팀장은 항상 두 가지 역할을 동시에 가지고 있습니다.최근 국내 연구는 이를 ‘이중 역할 정체성(dual-role identity)’이라는 관점에서 분석했습니다.신찬혁·오주연·전재욱(2024)은 국내 기업의 임원 174명, 팀장 174명, 팀원 775명을 상위리더-중간관리자-팀원으로 연결하여 분석했습니다. 연구 결과 상위리더의 임파워링 리더십은 중간관리자의 자발적 추종을 통해 중간관리자 자신의 임파워링 리더십으로 이어졌습니다. 그런데 중요한 조건이 있었습니다.그 효과는 팀장의 부하역할 정체성이 낮고 리더역할 정체성이 높을 때 유의미하게 나타났습니다.이 연구는 신임 팀장 교육에 중요한 질문을 던집니다.“팀장은 상사의 지시를 전달하는 사람입니까, 자신의 팀을 이끄는 리더입니까?”물론 두 역할 모두 필요합니다.하지만 팀장이 자신을 지나치게 ‘상사의 부하’로만 인식하게 되면 모든 판단의 기준이 위를 향하게 됩니다.“임원께서 뭐라고 하셨는가?”“본부장님이 원하는 것이 무엇인가?”이 질문만 반복하는 조직에서는 팀장의 리더십이 약화될 가능성이 있습니다.신임 팀장은 어느 순간부터 이렇게 말할 수 있어야 합니다.“회사의 방향은 이것이고, 이를 바탕으로 우리 팀에서는 이렇게 하겠습니다.”이것이 단순한 전달자와 리더의 차이입니다.5. 목표를 만들고 ‘팀 정체성’을 형성하는 방법을 다뤄야 합니다​그렇다면 실제로 성과가 높은 팀장은 무엇을 할까요?심형인·유민봉(2012)은 공기업 내부평가에서 최고등급을 받은 팀장들을 심층면접하고 근거이론을 통해 고성과 팀장의 리더십 특성을 분석했습니다.연구에서 발견된 핵심은 매우 분명했습니다.‘자기동기화와 공감대 형성을 통한 팀의 목표달성’이었습니다. 고성과 팀장들이 보여준 과정도 흥미롭습니다.상황 분석 → 목표 설정 → 자기동기화 → 유대감과 소통 → 팀 정체성 형성 → 공감대 형성 → 팀 자생력과 성과의 흐름이었습니다.특히 연구는 팀장 품성, 상황분석 능력, 수평적 리더십, 공감대 형성을 고성과 팀장의 중요한 특성으로 제시했습니다. 여기에서 신임 팀장 교육의 중요한 방향을 찾을 수 있습니다.많은 팀장 교육에서 사람관리나 커뮤니케이션을 먼저 가르칩니다.물론 중요합니다.하지만 사람을 어떻게 관리할 것인지에 앞서,“우리 팀은 무엇을 위해 존재하는가?”“올해 우리 팀이 반드시 만들어야 하는 팀장리더십교육 팀장 리더십 교육 팀장교육 신임팀장교육 리더십교육 결과는 무엇인가?”“우리 팀원이 공통으로 중요하게 생각해야 하는 것은 무엇인가?”를 먼저 다뤄야 합니다.방향이 없는 조직에서는 아무리 좋은 소통도 성과로 연결되기 어렵기 때문입니다.6. 위임과 피드백은 반드시 실제 상황으로 연습해야 합니다​신임 팀장이 가장 어려워하는 행동 가운데 하나가 위임입니다.특히 뛰어난 실무자 출신일수록 더 어렵습니다.자신이 하면 빠르고 정확하기 때문입니다.하지만 팀장이 계속 직접 해결하면 두 가지 문제가 생깁니다.팀장은 병목이 되고 팀원은 성장하지 못합니다.따라서 위임은 단순한 업무분배 기술이 아닙니다.구성원에게 권한과 성장기회를 제공하는 리더십 행동입니다.차동옥·김정식(2011)은 팀제를 도입한 42개 기업의 구성원 653명을 대상으로 임파워링 리더십을 분석했습니다. 연구 결과 임파워링 리더십은 직무몰입, 조직몰입, 조직시민행동과 유의한 정적 관계가 있었으며, 자기효능감이 이들 관계를 부분적으로 매개하는 것으로 나타났습니다. 즉, 권한을 주고 구성원의 능력을 믿게 만드는 리더십은 단순히 일을 덜어내는 방법이 아닙니다.구성원이 ‘나는 이 일을 할 수 있다’고 느끼도록 만드는 과정이기도 합니다.따라서 신임 팀장 교육에서는 위임을 이렇게 가르칠 필요가 있습니다.어떤 업무를 위임해야 하는가? 누구에게 위임해야 하는가? 결과와 방법 가운데 어디까지 정해야 하는가? 중간점검은 언제 해야 하는가? 실수했을 때 일을 다시 가져올 것인가, 다시 코칭할 것인가? 결과가 기대에 미치지 못했을 때 어떤 피드백을 해야 하는가? 이 정도까지 내려가야 실제 현장에서 사용할 수 있는 교육이 됩니다.7. 하루짜리 팀장 교육만으로는 충분하지 않습니다​신임 팀장 교육에서 무엇을 가르칠 것인지 못지않게 중요한 문제가 있습니다.어떻게 가르칠 것인가입니다.SHRM이 2023년 보도한 신임 관리자 관련 자료에서 리더십 교육 전문가들은 단 한 번의 8시간짜리 과정으로 좋은 관리자가 만들어질 수 있다고 기대하는 것은 현실적이지 않다고 지적했습니다.실제 사람들과 토론하고 질문하며 역할연습을 하는 사회적 학습(social learning)이 필요하고, 동료 코칭과 멘토링도 중요하다고 설명했습니다. 같은 자료에 소개된 2,066명 대상 Harris Research·Oji 조사에서는 좋지 않은 신임 관리자 경험을 가진 구성원 가운데 41%가 출근과 관련한 스트레스나 불안을 경험했고, 34%는 회사를 떠나고 싶었으며, 31%는 조직 전체에 대한 신뢰가 낮아졌다고 답했습니다.결국 신임 팀장 육성은 팀장 한 사람만의 문제가 아닙니다.그 사람 밑에서 일하는 구성원의 경험과 조직몰입까지 연결됩니다.국내 그룹코칭 연구도 의미 있는 결과를 보여줍니다.이은주·탁진국(2015)은 A기업의 팀장 등을 대상으로 5명씩 2개 그룹, 회당 2시간, 총 8회와 Follow-up 1회의 그룹코칭을 실시했습니다. 실험집단 팀장 10명, 통제집단 팀장 7명뿐 아니라 직속 팀원 44명의 평가까지 포함했습니다.그 결과 직무기반·관계기반 코칭리더십과 긍정적 의사소통 등에서 유의한 변화가 나타났으며, 연구는 그룹코칭의 효과성을 확인했습니다. 특히 이 연구는 기업 현장의 중간관리자 코칭이 일대일보다는 4~6명 정도의 소규모 그룹 형태로 운영되는 경우가 많다고 설명했습니다. 신임 팀장에게는 이것이 매우 중요합니다.팀장들은 비슷한 고민을 합니다.“성과가 낮은 팀원에게 어떻게 말해야 할까요?”“나보다 나이가 많은 팀원을 어떻게 관리해야 할까요?”“팀원에게 맡겼는데 계속 문제가 생깁니다.”“위에서는 하라고 하고 팀장리더십교육 팀장 리더십 교육 팀장교육 신임팀장교육 리더십교육 아래에서는 못하겠다고 합니다.”이런 이야기를 같은 위치의 팀장들이 서로 나누는 것 자체가 훌륭한 학습이 됩니다.8. 신임 팀장을 ‘부족한 사람’으로 규정하는 교육에서 벗어나야 합니다​여기에서 HRD 관점에서 한 가지 더 생각할 필요가 있습니다.백평구(2022)는 국내 주요 3개 교육훈련기관이 제공한 관리자 교육 17개 프로그램과 97개 모듈을 비판적 담론 분석 방법으로 분석했습니다.그 결과 ‘리더십’, ‘관리자’, ‘동기부여’ 등이 주요 키워드로 나타났고 ‘향상’, ‘요구’, ‘협업’, ‘점검’, ‘통제’, ‘수립’ 등도 중심적으로 나타났습니다.특히 연구자는 ‘향상’이라는 표현이 관리자를 무언가 부족해서 보완해야 하는 사람으로 보는 HRD의 결함(deficiency) 관점을 반영할 수 있다고 지적했습니다. 또한 직급별로 일정한 교육과정을 거치도록 설계된 교육체계가 선형적 HRD 모형을 보여준다고 분석했습니다. 이 지적은 신임 팀장 교육에도 중요합니다.“팀장이 됐으니 이 과정을 들어야 합니다.”“신임 팀장은 부족하니 이 역량을 채워야 합니다.”라는 방식만으로 접근하면 교육은 쉽게 형식적인 승진자 과정이 됩니다.신임 팀장은 결함이 있는 사람이 아닙니다.오히려 새로운 역할에 들어선 전환기 학습자입니다.그렇다면 교육의 질문도 달라져야 합니다.‘무엇이 부족한가?’보다는‘어떤 새로운 역할로 전환해야 하는가?’를 물어야 합니다.그렇다면 신임 팀장 교육에는 무엇이 반드시 들어가야 할까요?​지금까지의 연구를 종합하면 최소한 다음 여섯 가지는 반드시 포함할 필요가 있습니다.핵심 주제신임 팀장에게 던져야 할 질문1. 역할 전환과 정체성나는 이제 무엇으로 성과를 평가받는가?2. 권한과 영향력직책에 의존하지 않고 어떻게 사람을 움직일 것인가?3. 관계 재정의동료에서 상사로 어떻게 관계를 다시 설정할 것인가?4. 팀장으로서의 리더 정체성나는 상사의 전달자인가, 우리 팀의 리더인가?5. 목표와 팀 정체성우리 팀은 무엇을 위해 존재하며 무엇을 만들어야 하는가?6. 위임·코칭·피드백어디까지 맡기고 어떻게 성장하도록 도울 것인가?여기에 실제 조직에서는 성과관리, 갈등관리, 동기부여, 회의운영, 의사결정, 이해관계자 관리가 추가될 수 있습니다.그러나 이것들을 단순히 여러 개의 과목으로 나열해서는 안 됩니다.중심에는 항상 하나의 전환이 있어야 합니다.‘내가 성과를 내는 사람’에서 ‘사람과 팀을 통해 성과를 만드는 사람’으로의 전환입니다.변화지향연구소가 제안하는 신임 팀장 육성 방식​신임 팀장 교육을 설계한다면 저는 ‘2일 교육과정’이 아니라 최소 3개월의 전환 프로그램으로 설계하는 것이 바람직하다고 봅니다.예를 들면 다음과 같습니다.① 교육 전 : 역할 전환 준비승진 직후 팀장 역할진단을 실시하고 상사와 기대 역할을 명확하게 합의합니다.“앞으로 무엇을 더 해야 하는가?”뿐 아니라“이제 무엇을 그만해야 하는가?”를 함께 정해야 합니다.② 핵심 교육 : 역할과 리더십 기본기강의보다는 실제 사례를 중심으로 합니다.역할 전환, 목표설정, 관계 재정의, 위임, 피드백, 코칭, 갈등관리 등을 실제 조직의 상황으로 연습합니다.③ 30~90일 : 현장 적용교육에서 결정한 한두 가지 행동을 현장에서 실천합니다.예를 들어,팀원 1on1 실시 핵심업무 위임 팀 목표 재정렬 저성과자 피드백 팀 그라운드룰 설정 등을 실행합니다.④ 소규모 동료학습·그룹코칭4~6명의 신임 팀장이 정기적으로 만나 자신이 실제로 경험한 문제를 다룹니다.단순히 강사가 정답을 알려주는 것이 아니라,경험 → 성찰 → 대안 탐색 팀장리더십교육 팀장 리더십 교육 팀장교육 신임팀장교육 리더십교육 → 적용 → 다시 성찰이 반복되도록 설계합니다.⑤ 90일 이후 : 상사 피드백과 후속점검신임 팀장의 변화가 교육장에서 끝나지 않도록 상사와 HR이 함께 점검해야 합니다.리더십 개발은 교육 수료일에 끝나는 것이 아니라 현장에서 행동이 달라졌을 때 완성되기 때문입니다.승진은 하루지만, 팀장이 되는 데는 시간이 필요합니다​조직은 한 장의 인사발령으로 팀장을 만들 수 있습니다.그러나 한 장의 인사발령으로 리더까지 만들 수는 없습니다.Linda Hill이 처음 관리자가 된 19명을 한두 번 인터뷰하지 않고 1년 동안 추적한 이유도 여기에 있습니다. 관리자가 되는 과정은 하나의 교육을 듣는 사건이 아니라 새로운 역할과 정체성을 형성하는 과정이기 때문입니다. 그래서 신임 팀장 교육을 단순한 ‘승진자 입문교육’으로 바라보아서는 안 됩니다.팀장이 알아야 할 지식을 전달하는 것만으로도 충분하지 않습니다.실무자였던 사람이 자신이 익숙하게 사용해 온 성공방식을 내려놓고,사람에게 일을 맡기고,때로는 불편한 피드백을 하고,팀의 방향을 결정하며,위와 아래의 서로 다른 요구 사이에서 판단하고,자신이 아니라 팀을 통해 성과를 만들어가는 새로운 사람으로 성장하도록 도와야 합니다.이것이 신임 팀장 육성의 본질입니다.좋은 신임 팀장 교육은 리더십을 ‘가르치는 과정’이 아니라 리더로 ‘전환하도록 돕는 과정’이어야 합니다.마지막으로 조직에 한 가지 질문을 던져보고 싶습니다.“우리는 신임 팀장에게 직책과 명함만 주었습니까, 아니면 리더가 되는 전환까지 지원하고 있습니까?”참고자료Hill, L. 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